«Общение с коучем создает вокруг человека особую атмосферу, состояние силы и веры в свои возможности, вызывает вдохновение и чувство доверия», — считает Людмила Маслий, начальник департамента организационного развития компании life:). Она делится опытом применения коучинга для развития талантов в организации.
На вопрос «А применяете ли вы у себя коучинг?» отвечать «Еще нет, не пробовали» — неудобно. Не поймут или сочувственно посмотрят на представителя нелегкой профессии управления персоналом с пониманием того, что, мол, «менеджмент у вас, коллега, не очень продвинутый… страдаете, наверное, от этого».
Или, например, вам говорят: «Для развития талантов нужно применять маракую». Вы удивитесь и покрутите пальцем у виска, потому что непонятно, что есть «маракуя», и как оно поможет в развитии талантов. А теперь представьте, что для большинства собственников и управленцев утверждение о том, что в компании стоит внедрять коучинг, по смыслу ничем не лучше «маракуи».
В погоне за модой как понять, есть в организации потребность и готовность системно применять коучинг или нет? Как именно это нужно делать? Сейчас многие компании учатся коучингу, «коучат» и «коучатся», а истинный смысл происходящего становится понятным лишь после расшифровки иноязычного термина и его объяснения языком возможных для компании и сотрудников результатов.
Коучинг — безоценочное, системное, целостное внимание к человеку и его потребностям, направленное на то, чтобы помочь человеку осознать силу заложенного в него жизненного и творческого потенциала, уточнить и конкретизировать, что ему на самом деле нужно, чего он хочет от жизни, работы, от отношений и какие стратегии наилучшие для него, чтобы достичь желаемого результата.
Коучинг поддерживает системную, целостную и ясную картину жизненных целей клиента — долгосрочных и краткосрочных, помогая человеку определить свои цели путем поиска ответов на вопросы:
1) Кто есть Я, и что важно для Меня?
2) Чего я на самом деле хочу и зачем?
3) Как и когда я хочу этого достичь?
4) Что я готов делать для этого?
Общение с коучем создает вокруг человека особую атмосферу, состояние силы и веры в свои возможности, вызывает вдохновение и чувство доверия. В таком состоянии человек готов рискнуть и посмотреть на свою жизнь, на себя, свои способности и потребности внимательно, объективно и искренне, исследовать свои ошибки и намерения, создать новые стратегии поведения, необходимые для того, чтобы достичь успеха.
Принимая во внимание возможности коучинга, специалисты по управлению персоналом и руководители организаций могут выбирать коучинг как один из инструментов развития организации, помня, что еще есть тренинг, консалтинг, наставничество и в некоторых случаях — просто терапия.
Как мы пришли к мысли, что коучинг — наилучший инструмент развития талантов
Итак, перейдем к практическому опыту нашей компании. Не вдаваясь в подробности того, как работает система определения талант-статуса каждого сотрудника, стоит отметить, что в группу «Таланты» попадает всего 10–15% сотрудников. Это те люди, которые, по мнению руководителя, по результатам оценки их работы и потенциала способны и готовы при определенной поддержке и обучении взять на себя более серьезную ответственность, дополнительные полномочия по управлению людьми и проектами.
Таланты — это сотрудники, которые хотят и могут еще больше и которым компания заинтересована помогать в актуализации их жизненного, профессионального и творческого потенциала.
Оказалось, определить таланты не всегда легко, но еще более сложный вопрос, каким образом компания может сотрудничать со своими талантами, чтобы удержать их, заинтересовать и помочь им еще более полно реализовать свои способности — обучать, поощрять, вовлекать, предлагать им наставничество или коучинг?
Таланты по определению уже высокорезультативны и профессиональны для реализации своих задач, потому тренинговый формат — это просто способ калибровки их навыков или подготовки к новому уровню полномочий, а никак не способ раскрытия их потенциала. Любые доступные компании формы поощрения и вовлечение работают на удержание, но их действие не долгосрочно.
Путем отсева вариантов мы пришли к тому, что два самых действенных способа реализации потенциала талантов — наставничество и коучинг.
Наставничество — очень продуктивный способ подготовки талантов к определенной карьере, четко определенной новой должности в понятной и обозримой временной перспективе. Оно требует готовности компании обеспечить подогретые карьерные аппетиты талантов реальными, прогнозируемыми возможностями развития карьеры, а также хорошо подготовленными и зрелыми наставниками. Этот инструмент более типичен для международных глобальных структур с возможностью ротации между рынками и для быстрорастущих организаций.
В нашей компании мы стараемся избежать перегрева ожиданий и разочарований талантов. Поэтому работу с ними мы выстроили вокруг их потребности самореализации и признания в формате «А что еще я хочу и могу сделать для того, чтобы реализовать себя в этой компании и достичь нового уровня успеха и признания». И далеко не всегда ответом на этот вопрос будет запрос на повышение в должности.
2011 год: внешний коучинг — улучшение организационной культуры
В 2011 году, когда мы впервые решили пригласить внешнего коуча для работы с талантами, коучинговый подход, выбранный нами, отличался от нынешнего. Тогда мы определили два направления для коучинга всех талантов, независимо от их индивидуальных потребностей. Фактически это был запрос от «заказчика» на улучшения определенных аспектов организационной культуры: личной эффективности руководителей и поиска взаимовыгодных решений (win-win) для остальных сотрудников.
В рамках этих двух направлений проводилась диагностика личных потребностей, четырехчасовые обучающие групповые семинары и индивидуальные коучинг-сессиипо индивидуальным зонам развития. Такой формат был необычным и интересным для сотрудников, но никак не способствовал удержанию талантов и раскрытию их личного потенциала.
Отзывы по итогам общения с коучем были разными: кому-то очень нравилась такая возможность и была полезной, другие из трех предложенных сессий индивидуального общения использовали всего одну. Поэтому мы стали искать более продуктивные альтернативы работы с талантами в коучинговом формате.
2012 год: внутренний коучинг — способ раскрытия потенциала и самореализации талантов
Чтобы найти такие альтернативы, мы пересмотрели цели коучинга. Вместо «проблемного» подхода внимание перенесли на поиск наилучшего способа раскрытия потенциала и самореализации талантов. Коучинг стал возможностью для каждого таланта лично ответить на вопрос «А что еще я хочу и могу сделать для того, чтобы реализовать себя в этой компании и достичь нового уровня успеха и признания?».
Исходя из этой цели мы разработали единый стандарт коучингового процесса, в рамках которого каждый коуч (в нашем случае их было три) согласился применять все необходимые инструменты диагностики и коучинга при условии, что рамка установленного стандарта будет всегда соблюдена.
Главной причиной, почему нам понадобился общий стандарт коучингового процесса, была необходимость убедиться, что каждый талант получит необходимую информацию о целях и возможностях коучинга, а также создать изначально, с первой сессии, ориентацию на исследование «А что еще я хочу и могу сделать для того, чтобы реализовать себя в этой компании и достичь нового уровня успеха и признания?».
Как мы организовали процесс корпоративного коучинга
Для реализации этой новой цели было решено использовать внутренний ресурс — троих сертифицированных коучей, согласившихся совместить свои основные обязанности с коучинговой практикой внутри компании.
Мы выделили следующие этапы коучинга:
1. Создание коучингового контракта — документа, который коуч и сотрудник подписывали на первой встрече. Данный документ объясняет цели коучинга, какие возможности это дает клиенту, обязанности коуча и самого сотрудника.
2. Определение обязательной последовательности действий на первой встрече:
- — рассказать о целях коучинга, почему именно такой формат;
- — представить коучинговый контракт, подписать его с клиентом;
- — узнать, что значит для сотрудника его талант-статус;
- — спросить сотрудника, что еще он хочет и может сделать для того, чтобы реализовать себя в этой компании и достичь нового уровня успеха и признания?
3. Определение запроса на дальнейшую работу с сотрудником.
4. Завершение встречи, определение результата, который сотрудник получил на первой встрече, договор о дальнейшей работе и о подготовке плана развития по результатам коучинговых сессий.
Как определить запрос, который ценен одновременно и для таланта, и для компании
Определение запроса — ключевой навык, которому обучают все школы коучинга. И в каждой отдельной ситуации коуч будет использовать все необходимые подходы и проясняющие вопросы, чтобы четко сформулировать, что же будет наилучшим результатом для клиента. Однако в корпоративном коучинге, который инициировал не «клиент», а компания (исходя из своих целей), прояснение запроса должно иметь связь с большей рамкой организационно желаемого результата. Внутри этой структуры, конечно же, будет осуществляться очень личная индивидуальная работа, но…
Из опыта проведенных нами 150 первых коучинг-сессий наилучшим образом себя зарекомендовал следующий подход к прояснению запроса.
1. Просим оценить нынешний уровень удовлетворенности таланта всеми аспектами работы в компании в совокупности (цели, менеджмент, отношения, доход, баланс личных целей и рабочих, уровень стресса и т. д.) по 10-балльной шкале, здесь и сейчас по внутренним ощущениям.
2. Талант определяет уровень Х<10. Просим описать, что есть позитивного на Х, что уже сейчас удовлетворяет.
3. Если уровень удовлетворенности не поменяется, готов ли талант это принять?
4. Спрашиваем, где бы талант хотел быть по шкале удовлетворенности после завершения наших коуч-сессий (2 месяца = 4 встречи) и как узнает, что желаемый уровень достигнут.
5. Что в зоне влияния, и над чем готов работать?
6. Приоритеты — что будет наилучшим результатом нашей работы?
Такой алгоритм дает возможность быстро диагностировать риски потери таланта и потребности, которые должны быть реализованы усилиями самого сотрудника и компании для того, чтобы удержать талант.
В случае высокой удовлетворенности таланта (8 и выше баллов) актуален вопрос о том, какой новый желаемый уровень успеха для него? Через 6 месяцев, через год?
И только после этого коуч может виртуозно применять все техники и навыки, нужные для того, чтобы талант сумел прийти к желаемым 10 из 10 по шкале удовлетворенности.
Выводы и советы
1. Все ли люди готовы к коучингу?
Опытным путем выяснили — да! Другое дело, что не всем талантам нужен коучинг и не все сотрудники, номинированные менеджерами в таланты, готовы расстаться со своей зоной комфорта для того, чтобы достигать большего.
2. Можно ли рассчитывать на искренность и доверие в отношениях с внутренними коучами?
Да! Большое значение в коучинговом процессе имеет личность коуча, подготовка, умение обеспечить доверительные, конфиденциальные и безопасные для сотрудника коучинговые отношения. Если все правила соблюдены и сотрудник получает нужные результаты, то лед можно растопить уже со второй встречи.
3. В каких ситуациях внутренний коучинг лучше, чем привлечение внешнего коуча?
Предпочтение работе с внешним коучем стоит отдавать, если потребность в коучинге единичная (1–10 человек) и речь идет о запросе на коучинг для руководителей высшего звена или на решение задач развития бизнеса. В такой ситуации вовлечение внутреннего коуча неприемлемо из соображений иерархии, конфиденциальности и экспертизы.
Для развития талантов, кадрового резерва и менеджеров среднего звена наличие внутренних подготовленных коучей и единого коучингового подхода в организации предлагает много преимуществ:
- — выстраивание доверительных и долгосрочных отношений;
- — понимание контекста ежедневной деятельности;
- — глубокое понимание потребностей в обучении, развитии и организационных изменения, которое потом находит отображение в программах развития и управления изменениями;
- — управление рисками потери ключевых сотрудников.
4. Важно развивать коучинг как новый навык для специалистов по управлению персоналом.
Одним из трех внутренних коучей в нашей компании является HR Business Partner, и ее опыт подтвердил, что сочетание коучинговой практики с ежедневной поддержкой потребностей функциональной группы открывает совершенно новый уровень отношений с внутренними клиентами и понимания потребностей бизнеса. Кроме того, более точными и качественными становятся решения по подбору и продвижению персонала.
5. Могут ли менеджеры быть внутренними коучами для сотрудников?
Наш опыт дает основания говорить — нет! Это утопия. Необходимость применять контроль выполнения целей и полномочия по оценке результатов и качества работы несовместимы с отношениями коучинга, в которых ключевым есть сам человек, безоценочное, системное, целостное внимание к человеку и его потребностям. Менеджер может быть наставником, консультантом и тренером для своих сотрудников, но не коучем.
Полученный опыт позволяет утверждать, что внутренний коучинг для талантов — это одно из лучших системных решений, направленных на организационное развитие в компании. Мы продолжаем развивать данный подход, постоянно оцениваем результаты и корректируем ошибки, не останавливаясь на достигнутом.
Статья размещена на сайте HRM.UA